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(Inge & Tilson,1997; Rogan et al., 1993)。自然支持模式之所以日渐受到重视，有以下几个原因：
一、 对支持性就业辅导员角色的再思考
支持性就业是需要个别化设计，且对该身心障碍者提供持续性长期协助的服务模式，一般企业主雇用身心障碍者时，势必须要为提供适当的支持服务而增加营运成本（例如：职务再设计、机具设备改装）；相对地，工厂内的员工也由于需要协助身心障碍者，而增加工作负担。传统上，雇主几乎完全仰赖机构内的就业辅导员进行职务开发、再设计（Job Development/Job Accommodation），与案主的现场职业技能训练，以降低其它员工额外付出的人力成本（Callahan,1992）。然而许多研究指出，在实施支持性就业服务方案的同时，若能让职场内的雇主和员工参与协助及训练身心障碍者的工作，反而能减少雇用支持性就业辅导员所花费的人事成本。原因在于大部分支持性就业辅导员所担任的工作，都无须透过高深的专业训练（根据笔者在美国的经验，甚至高中毕业者都可成为辅员），也因此其工作职掌很容易被企业内部的作业督导系统、员工在职训练、交通服务及相关福利互助机制所取代（Hanger,1992; Hanley-Maxwell & Millington,1992; Zivolich, Shueman & Weiner,1997）。此外，随着就业辅导员接案量的不断增加，是否有足够的人力，对同一案主提供持续而长期的支持（Callhan,1992）？国内的相关研究也发现：雇主并非总是欢迎就业辅导员对案主进行现场训练与支持，甚至认为工厂里多了一个外人，而有商业机密外泄之虞（陈静江、胡若莹、李崇信等，民85）。
二、 身心障碍者就业后职务转换与在职训练的需要
一般人进入职场工作一段时间后，可能随着经验和能力的提升，或企业组织相关因素的改变，而产生职务轮调，升迁或离职等现象，这便是一般人职业生涯发展的基本历程；而这样的生涯发展模式，也适用在对身心障碍者等特殊族群的辅导工作上（Super,1984）。例如Shafer, Banks & Kregel（1991）对304位接受支持性就业服务的身心障碍者进行追踪调查，结果发现在就业辅导员安置成功后的24个月内，只有50﹪的身心障碍者留在原职场工作，其中30﹪的案主在两年内职务维持不变。Wehman（1986）的研究指出，半数不到的重度障碍者在安置后5年内仍维持稳定的工作。在身心障碍者就业初期，由于已经接受职业训练，维持短期间的就业稳定自然没有问题。然而，当面临职务转换、在职进修或生涯在规划的抉择时，可能因为学习新职务所需之技能发生困难，以致于造成其再度失业（Salzberg, Lignugaris/Kraft & McCulter,1988）。
再者，传统的支持性就业服务模式采个案管里流程，认为案主只要安置后维持稳定就业一段时间（通常为18个月），随即进入结案阶段，若案主在就业后产生职位变动或其它不适应状况，则会被视为安置成效不彰或计划失败（Pumpian, Fisher, Certo & Smalley,1997）。这样的前提有两个限制：（1）为考虑身心障碍者在就业安置后，工作能力提升和生涯生涯规划的关联性；（2）由于身心障碍者能力上的限制，若职务有所变动时，需要花费更多时间或精力学习新的职业技能；而此时通常已是支持性就业服务的结案阶段，辅导员介入的程度有限。因此，就业辅导人员如何在身心障碍者就业后，让职场内的同僚或督导积极参与对案主的支持及再训练，以接续辅导员的工作，便是将来身心障碍者就业服务的重要课题（Pumpian et al. 1997；Shafer, Banks & Kregel,1991）。
三、身心障碍者在职场内与同僚互动情况与整体生活质量的考虑
增进身心障碍者在职场内的社会互动，以帮助融入一般工作环境中，是支持性就业服务最大的特点（Rusch,1986）。然而，传统支持性就业模式受到最大质疑是：重度身心障碍者需辅导员长期陪同就业，除了造成与其它同僚空间距离，是否会因此产生特殊标签，而影响其社会互动与人际关系的建立（Hagner,1992； Nisbet & Hagner, 1998； Rogan et al., 1993； Zivolich, Shueman & Weiner, 1997）？例如Rusch, Johnson及Hughes（1990）对264位接受支持性就业服务的智能障碍案主所做的研究发现：有半数以上接受支持性就业辅导的案主对于职场内友谊关系的建立感到不满意；其中接受群组式（本新闻共 6页,当前在第 2页 1 2 3 4 5 6
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