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在国外的相关研究方面，也证实支持性就业模式在提升身心障碍者就业率方面，也有一定之成效。例如，研究发现从1986到1996的十年间，投入美国就业市场的重度障碍者人数成长将近40％，身心障碍者的整体平均薪资也成长了近5倍；同时，企业界人事也因为雇用越来越多的身心障碍者而逐渐了解其工作能力 (Kregel,1997; Kregel & Unger,1993)。Zivolich, Shueman 与Weiner (1997) 也发现，支持性就业服务不管在国家财政和职业复健专业人力的投资上，都叫庇护工厂的经营具有经济效益。
1980年代后期以来，特殊教育和职业复健服务逐渐朝向生态学模式发展，强调在尽可能符合小区化的环境下提供身心障碍者所需的服务。故此，自然支持 (natural support) 将成为重度障碍者支持性就业服务的新趋势（花敬凯，民87a; 87b）。自然支持模式运用于重度身心障碍者的就业服务，可达成以下两个目的：（1）协助雇主开发、提升或扩充职场内针对身心障碍员工提供的服务策略和资源；（2）训练身心障碍者寻求或有效利用督导或同僚的援助，以提升自己的工作效率和产能，促进其稳定就业。在就业支持的过程中，职业复健人员的功能不仅止于提供身心障碍者所需的训练，和其它支持性服务；更重要的是提供雇主与职场内其它员工技术支持与其它咨询，以增进一般同仁对身心障碍者的接纳 (Dileo, Luecking & Hathaway,1955；引自Inge & Tilson,1997)。花敬凯（民87b）指出，自然支持服务模式之所以受到重视，主要是因为对于就业服务员角色的在思考，因应身心障碍者就业后的工作适应问题，并增进身障者融入职场社会环境之机率。
支持性就业是需要个别化设计，且对身心障碍者提供持续性长期协助的服务模式，一般企业主雇用身心障碍者时，势必要为提供适当的支持服务而增加营运成本（例如：职务再设计、机具设备改装）；相对地，工厂内的员工也由于需要协助身心障碍者，而增加工作负担。传统上，雇主几乎完全仰赖机构内的就业辅导员进行职务开发、职务再设计，与案主的现场职业技能训练，以降低其它员工额外付出的人力成本（Gallahan,1992）。然而许多研究指出，在实施支持性就业服务方案的同时，若能让职场内的雇主和员工参与协助及训练身心障碍者的工作，反而能减少雇用支持性就业辅导员所花费的人事成本。原因在于大部分支持性就业辅导员所担任的工作，都无须透过高深的专业训练（根据笔者在美国的经验，甚至高中毕业者都可成为就服员），也因此其工作职掌很容易被企业内部的作业督导系统、员工在职训练、交通服务及相关福利互助机制所取代（Hanger,1992; Hanley-Maxwell & Millington,1992; Zivolich et al.,1997）。此外，随着就业辅导员接案量的不断增加，是否有足够的人力，对同一案主提供持续而长期的支持（Gallhan,1992）。国内的相关研究也发现：雇主并非总是欢迎就业辅导员对案主进行现场训练与支持，甚至认为工厂里多了一个外人，而有商业机密外泄之虞（陈静江等，民85）。
一般人进入职场工作一段时间后，可能随着经验和能力的提升，或企业组织相关因素的改变，而产生职务轮调，升迁或离职等现象，这便是一般人职业生涯发展的基本历程；而这样的生涯发展模式，也适用在对身心障碍者等特殊族群的辅导工作上（Super,1984）。例如Shafer, Banks 与 Kregel（1991）对304位接受支持性就业服务的身心障碍者进行追踪调查，结果发现在就业辅导员安置成功后的24个月内，只有50﹪的身心障碍者留在原职场工作，其中30﹪的案主在两年内职务维持不变。Wehman（1986）的研究指出，半数不到的重度障碍者在安置后5年内仍维持稳定的工作。在身心障碍者就业初期，由于已经接受职业训练，维持短期间的就业稳定自然没有问题。然而，当面临职务转换、在职进修或生涯在规划的抉择时，可能因为学习新职务所需之技能发生困难，以致于造成其再度失业（Salzberg, Lignugaris/Kraft & McCulter,1988）。
再者，传统的支持性就业服务模式采个案管里流程，认为案主只要安置后维持稳定就业一段时间（通常为18个月），随即进入结案阶段，若案主在就业后产生职位变动或其它不适应状况，则会被视为安置成效不彰或计划失败（Pumpian, Fisher, Certo & Smalley,1997）。这样的前提有两个限制：（1）为考虑身心障碍者在就业安置后，工作能力提升和生涯生涯规划的关联性；（
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